Antoni Lewandowski prowadzi cztery sklepy spożywcze w miastach do 15 tysięcy mieszkańców. Jego problem polega na tym, że koszty zmieniają się co miesiąc, a przychody są trudne do przewidzenia. Standardowy budżet roczny tracił aktualność już w lutym.
Chaos w kosztach zmiennych
Ceny dostaw rosły o 8 do 12 procent kwartalnie. Nie wiedział, czy podnosić ceny detaliczne, czy czekać na stabilizację. Marża spadała, ale nie potrafił określić, w którym sklepie i na jakich produktach traci najbardziej.
Budżet kroczący z aktualizacją miesięczną
Zrezygnował z planowania na cały rok. Teraz co miesiąc aktualizuje prognozę na kolejne trzy miesiące, opierając się na rzeczywistych cenach zakupu i sprzedaży z ostatnich czterech tygodni. Każdy sklep ma osobny budżet uwzględniający lokalne warunki konkurencji.
Planuję krótko, ale często. To jedyny sposób, żeby nadążyć za zmianami w cenach hurtowych.
Kontrola kosztów po dziewięciu miesiącach
Lewandowski wie, który sklep generuje najwyższą marżę i dlaczego. Dostosowuje asortyment co miesiąc na podstawie rentowności kategorii produktowych. Średnia marża wzrosła o 2,3 punktu procentowego, mimo że ceny hurtowe nadal rosną. Zarządza teraz czterema różnymi strategiami cenowymi zamiast jednej dla całej sieci.
Zapisz artykuł
Wydrukuj ten materiał, aby mieć go zawsze pod ręką podczas analizy strategii gospodarczych.
8
modeli analitycznych
15
minut czytania