Jędrzej Wilek prowadzi controlling w agencji marketingowej realizującej projekty od trzech do dziewięciu miesięcy. Największy problem pojawił się, gdy firma miała siedem aktywnych kontraktów i nie mogła przewidzieć, kiedy faktycznie otrzyma płatności.
Problem z terminami płatności
Klienci płacili z opóźnieniem od 14 do 60 dni. Agencja musiała pokrywać pensje i koszty operacyjne, nie wiedząc, czy za dwa tygodnie będzie miała wystarczające środki. Trzykrotnie korzystała z kredytu w rachunku bieżącym, choć miała podpisane umowy na kwoty znacznie przekraczające zobowiązania.
System prognozowania oparty na historii płatności
Przeanalizował ostatnie 18 miesięcy i obliczył średni czas opóźnienia dla każdego klienta. Stworzył harmonogram uwzględniający rzeczywiste terminy wpływów, nie te zapisane w umowach. Dodał bufor 15 procent na nieprzewidziane opóźnienia.
Przestałem planować według dat faktur. Teraz planuję według średnich opóźnień konkretnych kontrahentów.
Rezultat po pięciu miesiącach
Agencja nie sięgnęła po kredyt obrotowy ani razu. Wilek wie z tygodniowym wyprzedzeniem, kiedy pojawią się napięcia w płynności i negocjuje wcześniejsze terminy z podwykonawcami. Zarząd otrzymuje cotygodniową prognozę przepływów na kolejne sześć tygodni z dokładnością 91 procent.
Zapisz artykuł
Wydrukuj ten materiał, aby mieć go zawsze pod ręką podczas analizy strategii gospodarczych.
8
modeli analitycznych
15
minut czytania